Многие консультанты решают бизнес задачи весьма поверхностно: читают отчеты, строят множественные регрессии, предлагают кабинетные исследования. Консультанты это первоклассные стратеги и мыслители, но ценны они не за знания и экспертизу в отраслях, а за критическое мышление, методологии и подходы. Многие проблемы они решают моментально, правильно задавая вопросы и формулируя условия. Но они не умеют делать то, что ценно именно в стартапах: работать руками в поле. Немыслимая динамика может моментально поменять расклад и обесценить месяц работы стоимостью в сотни тысяч Евро.

Отмотаем назад и зададимся вопросом о консультирование вообще. Кто такие консультанты и зачем их нанимают крупные фирмы. Консультанты решают самые разные проблемы бизнеса. 99% могут быть сформулированы в одну строчку: падает прибыль, что делать? покупать новый завод или нет? запускать серию веганского холодца или сфокусироваться на безалкогольных напитках? Как правило, топ менеджмент компаний и сам в состоянии ответить на большинство из них. Но не стоит забывать, что большинство таких компаний торгуются публично и функционируют в соответствии с жесткой системой корпоративного управления. Основная роль отводится совету директоров, а совету важно, чтобы аудиторские заключения подписывала Большая Четверка (PWC, Deloitte, E&Y, KPMG). А стратегию разрабатывала Большая Тройка (McKinsey, Bain, BCG).

Консультанты это умнейшие люди, которые получили блестящее бизнес образование. Они могут решить любую проблему и с высокой долей вероятности займут ключевую позицию в одной из клиентских компаний. Но ведь после того как консультант перейдет к клиенту, то наемные консультанты будут уже не нужны, верно? Нет, не верно. Механизм работает давно и исправно: консалтинговые фирмы как фильтр отсеивают золотые самородки, а те, в свою очередь, продолжают привлекать своих бывших коллег на консалтинговые проекты за немыслимые деньги. Двойной профит: неиссякаемая кузница кадров для индексных компаний и хороший источник дохода для молодых профессионалов из бизнес школ.

Как ни крути, но прикладным такое консультирование вряд ли назовешь. Отчеты готовятся на слайдах, слайды убираются на полку, полка пылится, а компании отлично продолжают функционировать и без новых стратегий. Виной всему то, что после таких презентаций консультант не встает, не берет директора, и не ведет их на свое рабочее место выполнять предписанное поручение. Консультанты выдают советы и рекомендации, но исполняют их обычные люди на местах. Если сработает, то весь успех достанется топ-менеджменту, а фирма-консультант получит кредит доверия и забронирует место одному из своих выпускников. Если нет, то это, как говорится, был всего лишь совет. Сорян.

Вернемся к стартапам. Поскольку там нужно не думать, а действовать, то предлагать такие услуги фаундерам, сродни попыткам продать зимой желтый снег на Ямале.

Здесь небольшой дисклеймер: я не против стартап консультирования (скорее наоборот). Как консультант и серийный предприниматель я могу сказать, что эти две функции отлично ладят. Надо только понимать как их комбинировать между собой и что делать не следует.

Стартапы – это потрясающая площадка для роста не только для основателей, но и для любого человека, который готов учиться. Происходит все из определения. Стартап – это проект или компания, целью которой является поиск, разработка и подтверждение масштабируемой бизнес модели. Что сразу выделяет предпринимателя на фоне стартапера? Предприниматель зарабатывает деньги на готовых бизнес моделях, стартапер же такие модели ищет, разрабатывает и тестирует на масштабируемость. То есть стартап предприниматель постоянно чему-то учится. Отсюда первый и самый важный момент:

Как предприниматель могу со всей уверенностью заявить, что кривая роста ваших знаний будет совершенно немыслимой. Когда я начинал платформу Bhive Consulting в Австралии, то пал жертвой простой рыночной экономики: было огромное предложение услуг от выпускников из Юго-Восточной Азии, но никто из Австралийских работодателей не хотел их брать на работу. Я бы не узнал, что проблема системная, если бы не спросил у одного знакомого бухгалтера: "Выпускники из Китая и Индонезии при поступлении знают английский язык гораздо лучше, чем при выпуске. Они все два года общаются лишь в своей среде: списывают, подсказывают и читают бизнес литературу лишь на родном Мандарине. Если они и квалифицированы для работы по найму, то я об этом никогда не узнаю. Они просто не смогут мне об этом сказать." – инсайт №1.

В России все было наоборот: огромный спрос на работу фрилансеров, но сами фрилансеры просто зашивались на основной работе. Одна девушка сказала, что "с удовольствием бы взяла проект, но вынуждена задержаться до вечера воскресенья." В реальности же они могли. Но признаваться в том, что за работу платят гроши, а работать приходится по 100 часов в неделю, значит расписаться в заниженной самооценке. Поэтому никто не брал подработку (хоть и платили за нее в х10 раз больше) – инсайт №2.

Когда я запустил Gettabox и не мог разобраться почему не растут продажи, то долго бегал по клиентам, задавая самые разные вопросы. Открытие было ошеломляющим: испанцы хранили вещи в "облачной" кладовке не потому что им надо было что-то хранить (как немцам), а потому что они слишком неспешно переезжали. Одна женщина при переезде из Мадрида так и сказала, что пока выбирает между Бильбао и Севильей, будет хранить вещи у нас. Естественно мы пересмотрели наше УТП и заменили рекламу "облачной" кладовки на службу цифровых переездов. Рост заказов в следующие 2 месяца был 500%! Многое бы я узнал, если бы пригласил консультанта для решения подобных задач?

Крупные корпорации весьма статичны: если там возникает острая проблема, то ее решение не будет стихийным. Скорее всего проблема будет занесена в календарь и поручена кому-то из внештатных консультантов. Но ваш Дон Кихот из стартапа не будет знать с какой ветряной мельницей ему надо биться. Просто потому что таких проблем в стартапе дохреллион. Фаундеру самому бы узнать в какой последовательности их надо решать. И поскольку динамика в этом хаосе очень высокая, то сама проблема может появится и исчезнуть в считанные дни. Скорость тестирования новых гипотез и принятия решения – одна из особенностей такой среды. Так что ожидать от вас будут чего-то экстраординарного. Скорее всего того, чего фаундеры сами опасаются или на что не хотят смотреть трезвым взглядом. Например "А зачем вообще это все нужно?" или "А ты понимаешь, что у тебя вообще нет компетенций?" Если подтвердится, то вся ликвидность уйдет на рост, и вам в лучшем случае предложат опционы. А вот насколько они будут оправданы уже будет зависеть не от вас, а от команды стартапа. Если же вы в корне опровергните все существующие гипотезы, то можете обрушить веру и желания заказчика заниматься этим проектом в принципе. И в этом случае вознаграждения вам тоже не видать. В общем, управление ожиданиями обычно не в вашу пользу.

Матерый консультант с MBA из топовой бизнес школы скорее всего будет надеятся, что вместо 10,000 Евро в день сможет выставить 100 Евро в час и отделаться быстрым проектом. Но нет, тут так не работает. После каждого из советов (а работать вы будете непосредственно с фаундером) вам зададут вполне логичный вопрос: "Окей, мы тут все не глупые. Сможешь пойти и протестировать?" И отделаться фразами вроде "Я больше по стратегии" не получится. Стратегия предполагает внятную бизнес-модель, а у стартапа ее нет. Так что иди и делай ручками. Когда сделаешь, то увидишь с какой скоростью все меняется в мире стартапов, и что рекомендации за 10,000 Евро в день на 5 лет вперед здесь не работают.

Системы как таковой в стартапе еще нет, поэтому думать тут тоже много не надо. Ставишь гипотезу, тестируешь, учишься, повторяешь. Нанимать консультантов, да и просто обычных сотрудников для такого не надо. Брайан Чески, основатель Airbnb, нанял первого сотрудника только через шесть месяцев после запуска. Все это время он и два его напарника всю работу делали самостоятельно. И делали они это не только из соображений экономии. После каждого полевого тестирования нужно осознать что произошло, какие гипотезы подтвердились, а какие отпали. Обычного сотрудника еще надо замотивировать и обучать премудростям такого упражнения. Консультант же, хоть и знает все механику, просто не будет иметь "шкурного" интереса.

Как съесть слона? – Только по частям.
Любой фаундер, озабоченный долгосрочной стратегией, готов поменять тактику, если обратная связь от клиентов подтвердит несостоятельность его первичных гипотез. Стартаперы могут менять направление движение налево и направо, но они все равно приближаются к своей цели. С консультантами история другая. Каждый час работы консультанта стоит больших денег (по абсолютным меркам). Так что тратить месяц работы на простое подтверждение чьей-то гипотезы консультант не будет. Для него есть понятие упущенной выгоды: все проекты одинакового интересны, если приносят деньги. Если проект приносит лишь моральное удовлетворение, то лучше свое время продать тому, кто оценит его в деньгах.

Статистика за 2020 год (оригинал статьи):

• 90% новых стартапов обанкротилось.
• 75% стартапов с поддержкой венчурных фондов обанкротилось.
• Менее 50% стартапов дожили до пятой годовщины.
• 33% стартапов дожили до 10-летней годовщины.
• Только 40% стартапов вышли в прибыль.

Если кто-то спросит консультанта из Большой Тройки о его достижениях, то два-три заголовка в Financial Times продадут его с большим запасом. Если кто-то спросит консультанта об успехах в консультировании стартапов, то тут похвастаться будет нечем. Денег мало, перспективы неоднозначны, требования завышены, ожидания неуправляемы. Неужели стартапы и консалтинг не созданы друг для друга?

Зависит от точки зрения.

Я уже объяснил те самые пять причин, по которым как консультант и как фаундер я резко против стартап консультирования. Но это не значит, что стартапам не нужна помощь.

Консультант в привычном понимании хорошо анализирует срез ситуации, строит модели в электронных таблицах и пишет отчеты для менеджмента. Консультанты отличные аналитики, но и ярые агностики: когда есть возможность продать себя подороже любому другому проекту, они ее не упустят. Поэтому самым правильным будет разобраться в том что важно для консультанта и предложить именно такую работу.

Итак, дано: задача проконсультировать стартап.
Что делаем: декомпозируем на ключевые драйверы (критерии), которые влияют на принятие решения.

1. Деньги
2. Время

Свободных денег в стартапах нет. Тем более на предпосевных и посевных стадиях. Основная задача таких стадий – тестирование основных допущений и формирование положительной юнит-экономики. Даже если консультант и подключится, то это будет постоянное метание по таблице гипотез. Такие гипотезы тестируются исключительно руками, а не мозгами. Консультанту тут делать нечего. Вывод: идти туда, где гипотезы протестированы и началась настоящая битва за оптимизацию, рост, финансирование и клиентов. А это скорее всего этап масштабирования: Раунд А или Б, когда в компанию "зашли" профильные инвесторы и фонды.
Время для консультанта самый дорогой ресурс. Время – это отражение денег и ценности, которую он приносит в проект.

• Если денег нет, то для создание ценности нужно потратить время, а его нет. Отметаем.
• Если есть деньги, и ценность сразу видна, то компания просто наймет профильного специалиста в штат. Отметаем.
• Если деньги есть, но проект сложный, и ценность сразу не видна, то надо потратить время на решение задачи. Подходит.

Вывод: присоединиться к стартапу в роли ко-фаундера; либо устроиться в штат в роли Заместителя Директора по одному из направлений; либо остаться в роли консультанта, но целиться в стартапы Раунда А и Б, где уже протестированы первичные гипотезы, опровергли отрицательную юнит-экономику и начали активно масштабироваться. Здесь им и помогаем.

Подход, который я уже обозначил выше. Если в стартапе есть деньги на выполнение крайне важной, но узкопрофильной задачи, то можно предложить свои услуги в качестве фрилансера. Какие услуги могут понадобится молодой компании:

• подготовка гипотез для customer development
• проведение интервью и сбор обратной связи
• разработка посадочных страниц
• полировка комплекта документов для инвестраунда
• структурирование информации для бизнес плана (и написание бизнес плана)
• исследование рынка и трендов
• моделирование бизнеса и анализ чувствительности ключевых драйверов
• цифровой маркетинг

Многие из этих задач консультанты щелкают как орешки. Мы с коллегой ради проверки одной из гипотез за пару часов написали алгоритм. Через полгода он слил его в сеть для анализа продаж на электронных торговых площадках. Мы просто развлекались, а кто-то на этом деньги заработал. Могли быть и мы:)
Если от рождения есть тяга к чему-то прекрасному, напишите мне – порекомендую кому продать ваши услуги.

Если уходить в тактику и операции не звучит интригующе, то всегда можно остаться на стратегическом уровне в роли ментора (за долю) или советника (за оплату). Даже не припомню сколько раз я сталкивался с тем, что у фаундера не было партнера об которого можно проверить верхнеуровневые допущения. Вот сидишь, бывает, в коворкинге, приходит мысль в голову, а обсудить не с кем. Что делать, кому звонить? Мама скажет, что 100% надо делать; друг скажет, что в пятницу вечером надо пиво пить; а девушка скорее всего уйдет к другому. Сорян.
Ментор это почти как старший брат, но только в бизнесе. А советник это почти как партнер, но без доли. И те, и другие не находятся рядом с фаундером 24/7, работая за компьютером. Но фаундер всегда может поднять трубку и позвонить им по самому важному вопросу. Вопросы скорее всего будут на логику, здравый смысл, формулироваку и постановку задачи, поэтому не займут много времени. Но ваша экспертиза может в корне перевернуть ход всего проекта.

Как только стартап подтвердит или опровергнет все гипотезы, создаст жизнеспособную бизнес модель, то проблемы масштабирования дадут о себе знать. А это как раз зона комфорта для любого консультанта. Систематизация бизнес процессов, цепочка добавленной стоимости, маркетинг и продажи, поставки, автоматизация, разработка продукта – словом, все, что нужно консультанту, чтобы засиять. Опять же, с небольшой оговоркой: здесь не такая высокая неопределенность как в ранних стадиях, но и не платят годовую зарплату за один проект как в Большой Тройке. Многие из детских болезней Раунда А и Б не носят системный характер и решаются достаточно быстро. Это целый список "легких" побед, поэтому свое время надо распределять максимально эффективно.

Малый и средний бизнес стремительно завоевывает свое место в экономике развивающихся стран. В развитых регионах, к примеру, малый и средний бизнес численностью до 200 сотрудников составляет до 99.8% всех зарегистрированных предприятий в стране. В России и странах СНГ этот показатель существенно ниже. Как консультанты могут помочь самому активному сектору экономики?
Малый и средний бизнес в силу своего размера всегда является отражением личности основателя или директора компании. Поэтому неправильно заданный темп и нарушение бизнес этики усложняют строительство устойчивой бизнес структуры. Создание и поддержание корпоративной культуры это сложная и кропотливая работа. В отличие от классического российского подхода, за рубежом созданию корпоративной культуры уделяется большое внимание (ссылка). Продуктивная и дружеская атмосфера, четко поставленные задачи, и нанятые на свои позиции сотрудники будут мотивированы сделать невозможное.
Работа консультанта здесь похожа на работу с Раундом А и Б. Основное отличие в более закостенелой бизнес культуре и личности основателя или директора бизнеса.

Какое бы направление вы не выбрали, Консультанту всегда найдется чем заняться. Вопрос лишь в том насколько будет оправдан ценник за работу.

- Алекс